(sostentabitaly - novembre 2021 - @Aureliano Bergese)
Quando le persone sentono parlare di auto organizzazione subito pensano ad una sorta di organizzazione hippy anarchica.
Le persone con le quali lavoriamo sono tutte adulte. Probabilmente hanno una casa, una famiglia, delle spese ricorrenti,
dei progetti per il futuro e delle idee su come raggiungerli. Come in una azienda, sono amministratori della propria
vita, e se la cavano abbastanza bene.
Qual'è il motivo per cui dovremmo non aver fiducia in loro, mentre dimostrano di essere capaci a prendere le decisioni
migliori per se stessi? Perché dovremmo trattarli come dei bambini in classe - maestra posso alzarmi a prendere una
matita - e chiuderli in strutture rigide di decisioni e potere?
Le persone con le quali lavoriamo sono tutte adulte e vengono trattate come tali.
In mondora abbiamo abolito il concetto di gerarchia. Con la gerarchia decade completamente il concetto di potere e il
concetto di controllo.
Abbandonando il paradigma del controllo, molte regole perdono il proprio senso e ci siamo ritrovati con pochissime
regole e tanta libertà.
E' stato fondamentale fare un lavoro di cultura e visione, fare comprendere alle persone il proprio spazio all'interno
dell'organismo che è mondora. Le regole sono state sostituite da buone pratiche e liste di indicazioni tecniche e non.
Abbiamo per questo creato un manuale - un handbook - per raccogliere le linee guida di come fare il mondoriano. (lo
potete trovare online, cercate mondora handbook)
Per abbandonare una struttura a piramide e abilitare tutti nel prendere decisioni per il proprio mestiere e per
l'organismo mondora, è necessario un approccio alla trasparenza totale. Tutte le informazioni devono essere accessibili
a tutti. Tutte le risorse devono essere disponibili per tutti.
Chiunque si trovi in condizione di prendere una decisione, deve poter valutare tutte le informazioni a supporto. Il non
detto è abolito, l'inter-nos è bandito.
Anche i titoli hanno iniziato a stare stretti, solitamente sottendono una indicazione di potere, per cui abbiamo
iniziato a definirci per le nostre competenze ci siamo inventati i nostri titoli di fantasia. Questo non vuol dire che
non incoraggiamo una crescita, ma semplicemente che sapere di più significa aiutare di più gli altri nel loro percorso.
Solitamente a questo punto arriva la solita affermazione: non può funzionare e se funziona è un colpo di fortuna.
Gordon Forward, ex amministratore delegato di Chaparral Steel, ci racconta di come tendiamo nelle nostre aziende a
imporre regole molto stringenti, procedure, controlli e operazioni correttive per intercettare e gestire le persone meno
motivate o meno oneste. Lui la chiama la regola del 3%, che è la quantità media di pecore nere in una azienda. Sul serio
qualcuno può pensare che imporre al rimanente 97% regole - procedure - controlli e perdite di tempo e energia, sia più
vantaggioso del danno che potrebbe arrecare il 3%, libero di agire?
\[pausa\]
Quando dai alle persone la possibilità di prendere decisioni come persone adulte, arriva la magia.
Le persone sono motivate, arrivano idee e nuovi modi di fare evolvere l'organismo aziendale. Ognuno lavora per
l'obiettivo comune.
Quando le persone si rendono conto che non stanno affittando 8 ore della propria vita, ma sono li a fare quello in cui
sono bravi, al meglio che possono, allora l'organizzazione diventa un noi.
All'interno del noi tutte le dinamiche cambiano, io mi prendo cura delle altre persone che compongono il mio "noi".
Voglio il meglio per noi, perchè so di farne parte.
Questo implica un lavoro, non banale e continuo, di equilibrio. Bisogna imparare a prendere decisioni collettivamente e
bisogna capire come fare fronte alle sofferenze individuali che inevitabilmente ogni "io" porta in un "noi".
Se una parte di una macchina non funziona è sufficiente eliminarla e prenderne una nuova. Se una parte - diciamo una
gamba per esempio - di un organismo è malata, bisogna curarla. Tutto l'organismo deve ri-formularsi per fare in modo che
la parte malata torni ad una condizione di quiete. E' necessario tanto dialogo ma sopratutto tanto ascolto. Ed è
necessario fare ciò che è giusto nel momento in cui ti trovi, vivere il cammino.
Le persone devono avere spazi di confronto e di riflessione. Ogni luogo del potere va abbandonato. All'interno del gruppo
emergono dei leader naturali che aiutano temporanemente nel raggiungimento di uno scopo.
Con la conoscenza condivisa e la possibilità per ognuno di prendere decisioni, ci siamo trovati in una condizione in cui
tutti, in ogni momento, eravamo chiamati a decidere, e alle volte a sbagliare.
Non è possibile crescere, e fare scelte innovative e audaci se viviamo nell'ansia dell'errore. Abbiamo deciso di
celebrare gli errori, e non punirli. Abbiamo deciso quindi di vedere che è un forte momento di guadagno - in termini di
ciò che possiamo imparare - e non di perdita.
In mondora, se commetto uno sbaglio grosso e faccio quello che solitamente è chiamato "un gran casino", la mia
responsabilità è comprare un paio di bottiglie di vino, dei salatini e organizzare un failure party. Racconto a tutti
come sono giunto a commettere il mio errore, brindo e tutti insieme troviamo un insegnamento dal mio fallire, scopriamo
come fare in modo che domani vada diversamente.
Celebrare i fallimenti è la chiave per infondere il coraggio nelle persone. Quando le persone esprimono il loro
coraggio fioriscono le personalità e le idee innovative. Quale azienda vorrebbe reprimere l'innovazione dei propri
collaboratori?
\[pausa\]
C'è stato un libro che ci ha molto influenzato - ed aiutato - nel cammino di liberazione, nella nostra strada verso
l'autoorganizzazione. Il libro si chiama reinventare le organizzazioni, di Frederic Laloux.
Mi piace molto il motto di copertina che dice "Come creare organizzazioni ispirate al prossimo stadio della
consapevolezza umana". Quello che facciamo ci serve come persone a crescere e a stare meglio.
Il libro categorizza le organizzazioni in una tassonomia basata su colori, per indicare lo stadio evolutivo in cui si
trovano.
Partiamo dalle organizzazioni rosse, dove c'è un continuo esercizio del potere da parte della testa per mantenere tutti
allineati, la paura è il collante dell'organizzazione. L'autorità è basata sul comando
Vengono dopo le organizzazioni ambrate, con ruoli di comando e controllo top-down fortemente inseriti in una piramide
gerarchica. La stabilità è un valore e operano tramite processi.
Lo scalino successivo è per le organizzazioni arancioni, gli obiettivi sono aggressivi verso la concorrenza, il profitto
e la crescita. L'innovazione è la chiave per essere in testa e la meritocrazia è considerata un valore.
Miglioriamo e passiamo alle organizzazioni verdi, abbiamo ancora una piramide, però troviamo già un po' di cultura
dell'empowerment, orientata ai valori.
Per ultime troviamo le organizzazioni teal, che sarebbe il colore della foglia di thè. Le organizzazioni teal sono auto
organizzate, prendono decisioni per consenso e non esiste un controllo o comando centralizzato. Le persone sono sono
incoraggiate a portare se stesse all'interno dell'organizzazione, nella propria completezza e non solo nel proprio
ruolo. La meritocrazia è abbandonata in favore del mutualismo e della cura.
Queste organizzazioni seguono il proprio proposito evolutivo, adattandosi al cambiamento e alle opportunità.
Facciamo un po' di recap: abbandoniamo il controllo, il comando centralizzato, il potere e i suoi simboli,
l'aggressività by design, il merito fine alla competizione e il concetto di profitto su tutto.
Ci impegniamo nella trasparenza completa, fiducia, gentilezza e mutualismo.
Guadagnamo motivazione, commitment, valori, senso del noi e cura. Guadagnamo un posto in cui andare al mattino - anche
figurativamente - ad impegnarci per il mondo che vorremmo.