Vecchio Caso

Una organizzazione vivente: Il caso Mondora

di Alessandra Scala

Nel periodo in cui come Peoplerise, stavamo avviando la traduzione del libro Reinventing Organizations di Frederic Laloux, mi sono imbattuta casualmente sul web, commentando in modo analogo un intervento nella community dell’U.lab - il MOOC di Otto Scharmer del MIT - in Francesco Mondora, partner insieme al fratello Michele e alle rispettive mogli, e Co CEO della società Mondora.com.

Da subito abbiamo riscontrato affinità di vedute e da parte mia grande interesse per la loro organizzazione. Più Francesco mi raccontava della sua società e del loro modo di essere e di operare, più la vedevo come un raro e concreto esempio italiano di organizzazione vivente, che tende fortemente e organicamente al “TEAL”, descritto da Laloux.

Ho incontrato di persona Francesco insieme ad Antonio Di Stefano di Peoplerise e siamo rimasti entrambi molto colpiti dalla sua maturità e carica innovativa e da come ciò si traducesse in concreto all’interno della sua azienda. L’ho rivisto e riascoltato in un paio di sue testimonianze, ad una presentazione delle B Corporation Italiane e in un convegno internazionale di consulenti, e in entrambi i casi le mie sensazioni sono state confermate.

Non potevamo perdere l’occasione di inserire nella versione italiana del libro di Laloux un esempio concreto e italiano di organizzazione già del tutto o quasi “TEAL”, per cui nonostante i tempi ristretti fra la traduzione e la revisione del libro, ho dato ascolto alla mia iniziale intuizione e sono andata a incontrarli di persona nella loro sede di Morbegno in Valtellina per intervistarli, seguendo l’impostazione delle domande usate da Laloux nella sua ricerca, di cui il libro è il frutto, denso, articolato e ricco di spunti innovativi.

Anzi diciamo meglio, pensavo di intervistare Francesco, come solitamente accade, dato che ricopre il ruolo di CO CEO della società, invece già da subito è emersa la differenza di approccio. Oltre a coinvolgere Michele, il fratello Co CEO, Francesco ha chiesto ai collaboratori presenti in ufficio, se avevano tempo e se ne avevano piacere, di unirsi a noi nell’intervista. Per cui l’intervista, che è andata avanti per tutta la giornata, è stata con i due fratelli Mondora e cinque dei loro collaboratori al mattino e altri tre nel pomeriggio.

Un segnale duplice di apertura da un lato e di auto-responsabilizzazione dall’altro, perché i collaboratori che non potevano, perché avevano urgenze, non hanno proprio partecipato, mentre quelli che hanno partecipato si sono alternati fra il mattino e il pomeriggio in modo assolutamente naturale e spontaneo.

Abbiamo quindi cominciato ad approfondire cosa distingue l’organizzazione di Mondora in termini di azioni e di intenzione, relativamente a strutture, processi e pratiche, nei processi organizzativi principali, in quelli collegati agli aspetti economici e in quelli specifici della gestione delle persone e infine nelle specificità relative alla vita quotidiana dell’azienda.

Processi organizzativi principali: centrati sulla persona e sul “purpose”, senza “funzioni” dedicate. Struttura piatta e decision making partecipato anche su finalità e strategie: un’azienda di adulti.

Essendo una organizzazione piatta, senza manager e basata su team auto-organizzati che si formano intorno a un progetto, per poter arrivare a decisioni sia sullo scopo dell’azienda sia sugli obiettivi delle attività, in Mondora si usano regolarmente strumenti digitali collaborativi, quali forum (Discourse) quando si tratta di temi che hanno bisogno di maggiore approfondimento e discussione oppure vere e proprie chat su canali tematici (sulla piattaforma Slack) anche per definire soluzioni operative. Qualcuno propone un input (ognuno può proporlo) e tutti ne discutono. La partecipazione sui temi, mediamente buona, avviene in modo autonomo, quando le persone hanno tempo e voglia di dire qualcosa. Quando un tema non ha partecipazione è un segnale di poco interesse.

Tutti possono partecipare, al momento dell’assunzione i dipendenti ricevono un account per collegarsi ai canali digitali collaborativi, mentre per motivi legali non è ancora possibile inserire i consulenti. E’ stato utilizzato il forum anche quando, per trasformare la società in società benefit, hanno dovuto cambiare lo statuto della società, una attività solitamente e legalmente riservata ai soci fondatori. Invece tutti i collaboratori sono stati coinvolti nella rielaborazione dello scopo aziendale, con grande stupore dell’avvocato che redigeva il nuovo statuto con i risultati delle discussioni, che percepiva la loro società quasi come una comunità di figli dei fiori degli anni ‘70!!

Un esempio recente di utilizzo del forum per la definizione di una policy: “per incentivare al movimento e alla vita sana abbiamo deciso che chi viene al lavoro in bici o a piedi riceva un rimborso chilometrico di 20 centesimi (cycletowork.io), è andata così: un nostro collaboratore ha aperto sul forum un poll in cui ha inserito la proposta di istituire il rimborso chilometrico per chi veniva in bici e ha chiesto a tutti di votare, per vedere se l’idea riscuoteva successo. Il tema è stato discusso, ci sono stati molti interventi, l’idea è piaciuta, ma, per diventare una policy equa, è importante che rispecchi le esigenze di tutti. La discussione infatti fa emergere dei limiti e degli aspetti che nel momento della generazione dell’idea non si hanno, ad esempio, un collega ha detto che non aveva la bici ma gli avrebbe fatto piacere andare a piedi, a quel punto dato che la finalità era incentivare la salute, e camminare perseguiva la stessa finalità dell’andare in bici, la policy che è venuta fuori ha previsto entrambe le possibilità. Ancora per esempio è venuto fuori che poteva essere discriminante perché applicabile solo per quelli che abitano a una distanza di una mezz’ora di bicicletta, in quel caso si è deciso che i chilometri potevano essere percorsi anche una volta alla settimana, non necessariamente nel daily commuting.

Anche in tema di innovazione, le decisioni si prendono tutti assieme, i metodi agili, tipici dell’innovazione in IT, l’industry di Mondora, spingono il concetto di team e di auto-organizzazione. Al punto da sviluppare un forte senso di responsabilità anche nella gestione economica. I membri del team prendono decisioni autonome di investimenti o decidono di evitare la spesa perché inutile (es. su un cliente un membro del team voleva sostituire un pc, comprandone uno nuovo più potente, invece un altro dei membri del team ha portato in azienda un suo pc che non usava, per investire su altro i soldi risparmiati nell’acquisto del pc). Il team si autogestisce, non ha un budget, ha tutta la disponibilità dell’azienda, avendo il bilancio visibile, ma considera l’azienda come fosse sua e quindi con attenzione anche ad evitare gli sprechi.

“E’ un’azienda di adulti, il budget può essere unico. Anche assumere o scegliere le persone da inserire nel team è in autogestione, non c’è un HR e sarebbe deleterio” dice Francesco Mondora.

Vendite e post vendita

In tema di Vendite, non esistono target e obiettivi commerciali, né venditori o una organizzazione commerciale. Tutto parte da una conoscenza personale e dalla rilevazione di un bisogno del cliente, ma può essere chiunque a vendere, “Una società prima nostra cliente ora socio - lo è diventata perché Gianluca, un nostro collaboratore, che dedica la gran parte della giornata ad architettare soluzioni software, ha fatto da punto di contatto proponendo e facilitando l'esecuzione dei nostri servizi. Se uno lavora nell’azienda dove avrebbe sempre voluto lavorare porta con sé tutte le competenze che ha, anche di altre funzioni, ci sono persone portate a parlare con i clienti, altre meno, ognuno mette in campo le capacità che ha” dice Francesco “per fare education per esempio non è il senior che prende il junior, tutti aiutano tutti, il coaching è reciproco, un mutuo aiuto. Siamo una comunità, anzi meglio una community” “non perché ci siano delle regole scritte per ottenerlo questo reciproco aiuto, tante aziende sono strutturatissime, tutto è scritto ma nella realtà manca poi l’intento delle persone di aiutarsi” aggiunge Michele Mondora. E uno dei collaboratori specifica “per esempio dove lavoravo prima in una grossa azienda di consulenza c’era una regola scritta sulla rotazione sui progetti, ma nella realtà non si faceva, qui non è scritto ma si fa davvero”.

Non esiste un commerciale e neanche un post vendita, perché i progetti spesso sono lunghi, anche annuali, per cui il team ne segue tutta l’evoluzione e lo sviluppo, stando di continuo vicino al cliente e ai suoi bisogni.

Marketing

Molto innovative e centrate sul “purpose” anche le pratiche relative al Pricing. Si parte già da un allineamento ai best competitor che lavorano in modo orientato all’utente finale, non focalizzandosi sulla tecnologia ma sul cliente finale, in più in Mondora, essendo una società benefit, si pongono l’obiettivo di “creare benessere” al cliente finale o al suo ecosistema, pertanto propongono alle aziende clienti un prezzo diverso a seconda del “benefit” che si riesce a creare per l’ecosistema. “Rispetto al prezzo intero noi proponiamo un prezzo scontato del 30% - e sugli interventi di sviluppo software è una percentuale significativa – che si può ottenere in tre casi: se l’azienda cliente crea benessere con il suo operato e lo può documentare per iscritto, oppure se l’azienda cliente è già una società benefit, perché in questo caso il benefit che l’azienda cliente persegue è già scritto anche nello statuto della società, oppure se è d’accordo a sviluppare in open source tutto il lavoro che faranno con noi, perché l’open source è fruibile a tutti e di per sé crea benessere anche agli altri. Un’azienda di Bergamo, ci teneva alla riduzione di prezzo e ha accettato di sviluppare una buona parte in opensource, ora ne sta guadagnando anche in reputation. Io credo fermamente che il business vada usato come forza del Bene” racconta Francesco e aggiunge “il side effect in termini di reputazione si ribalta anche sui nostri colleghi che sviluppano il lavoro, perché essendo il lavoro in opensource viene visto da tutti e crea curriculum personale per i nostri collaboratori che si qualificano sul mercato. Queste persone cominciano a essere corteggiate da altre aziende, che vanno a vedere i loro profili su Linkedin e su Github per vedere come scrivono i codici. Diventano appetibili sul mercato ma rimangono con noi e questo per me e Michele è la cartina al tornasole. Vuol dire che l’ambiente è ancora buono!”

Acquisti e gestione fornitori

Non c’è un responsabile acquisti, è il team che definisce in modo autonomo gli acquisti, senza un budget, come dicevamo prima, con la disponibilità del budget aziendale ma con il buon senso del gestire “come fosse cosa propria”.

Anche nella selezione dei fornitori i criteri di scelta riguardano il “purpose” del fornitore stesso. I fornitori, in quanto parte della catena del valore, devono creare impatto positivo, devono essere in qualche modo creatori di benessere. Persino il fornitore di energia elettrica, che è una delle poche cose che comprano all’esterno, insieme ai mobili per ufficio e all’hardware, è a sua volta una b.corp. Appena hanno saputo dell’esistenza di una società elettrica accreditata come b.corp hanno deciso di sostituire il fornitore che avevano prima con la b.corp.

Come collaboratori esterni, fornitori di competenze specifiche, in osservanza allo statuto societario, che si sono appositamente creati prevedendo un aiuto alla comunità locale Valtellinese, cercano ove possibile di aiutare aziende individuali Valtellinesi, riconoscendo loro un corrispettivo parametrato sul mercato di Milano, ben più elevato rispetto al contesto locale. Estendendo, così, a tutta la comunità territoriale, lo spirito di collaborazione e di community, presente all’interno dell’azienda. Un approccio di sviluppo e sostegno del territorio e della comunità locale che ricorda in qualche modo quello che aveva fatto a suo tempo Adriano Olivetti, la cui impresa di Ivrea, pur agendo in un mezzo economico e accettandone le regole, aveva rivolto i suoi fini e le sue maggiori preoccupazioni all’elevazione materiale, culturale, sociale del luogo.

“Teniamo i soldi nella comunità locale, se guardiamo alle logiche finanziarie e di business tradizionali opportunistiche stiamo sbagliando, se prendessimo indiani o albanesi avremmo redditività altissima perché il costo del personale sarebbe molto più basso ma se guardiamo il nostro EBITDA non stiamo sbagliando” dicono Michele e Francesco.

Operations

Il lavoro è fatto in team. I team lavorano per creare soluzioni e risolvere problemi. Spesso all’interno del team si lavora in coppie, per fare in modo di scambiare esperienza e attivare lo spirito di collaborazione. Ognuno in Mondora usa Scrum, Kanban, DDD e adotta le metodologie agili. Pratiche interessanti riguardano il controllo dei costi, dove non viene prevista alcuna review, vengono accettati così come sono, quello che invece viene fatto sistematicamente nell’operatività è una retrospettiva per imparare dagli errori delle due settimane precedenti. Viene chiesto a tutti di fare una review di quanto fatto, prima dei meeting di retrospettiva, ogni due settimane. “La riunione di retrospettiva è un cardine per noi, per imparare dagli errori” dice Francesco e per fare in modo che queste riunioni siano sincere ed efficaci sviluppano in azienda la cultura dell’errore, per cui l’errore viene ritenuto fonte di apprendimento e non causa di punizioni. “da noi nessuno è rimproverato per un errore” dice Francesco mentre sorride guardando i suoi collaboratori “solo fra noi ci rimproveriamo, alla pari” si inserisce il fratello Michele, anche lui sorridente. “Non celebriamo i successi ma i fallimenti. Per esempio un collega una volta ha inserito in una mailing list destinata agli altri colleghi un indirizzo sbagliato, inviando a un omonimo informazioni private di bilancio dell’azienda e strategie. Lo abbiamo scoperto perché questa persona ci ha risposto, dicendoci belli, bravi ma a me non interessa. Ci abbiamo riso su, abbiamo preso un po’ in giro il collega per il goal che aveva fatto e lui il giorno dopo ha portato un salume e abbiamo fatto festa - l’aperitivo per festeggiare l’errore!”.

Impatto ambientale

Per tenere visibilmente sotto controllo il proprio impatto ambientale hanno inserito nella Home page Mondora.com una sorta di cruscotto, con degli indicatori per monitorare impatti e benefici delle attività aziendali: “n° di progetti in open source – n° di rilasci di codice in questa settimana, n° % di riduzione di CO2, n° di installazioni di codice quotidiani”

Per esempio per quanto riguarda le emissioni di CO2 risparmiate fanno riferimento sia all’uso del cycle-to-work che del lavoro da remoto. Entrambe le policy riducono significativamente l’uso della macchina. “Alcuni colleghi lavorano da casa loro a Bergamo, a Novara, a Milano, a Pavia, in Svizzera, in Giappone, due colleghi per esempio lavorano in un altro ufficio che si trova a metà strada fra casa loro e la nostra sede e si fermano lì per fare meno strada” dice Michele. L’impatto monitorato è sia sull’ambiente che sulla salute della persona, meno commuting e più movimento in bicicletta.

“La società che fornisce l’energia elettrica è una b.corp, l’abbiamo cambiata quando abbiamo scoperto che ne esisteva una, e anche tutto il cibo che gira in azienda è bio. Abbiamo in affitto 5 ettari di terreno e abbiamo assunto una persona che fa anche il contadino aiutando i contadini locali, con lo stesso stipendio di uno sviluppatore, per dare ai nostri colleghi cibo (frutta, verdura e cereali) e vino biodinamico come wellfare. Con il progetto -

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- stiamo inviando ai nostri clienti i prodotti che consumiamo, gallette del nostro mais e miele, come regali di natale o altre occasioni.” racconta Francesco.

Il processo organizzativo relativo all’IT in Mondora, che nel settore rappresenta una avanguardia, rispecchia i metodi agili cui tutta l’azienda è informata. Nella decisione di piattaforme e architetture tutto parte dai bisogni degli utilizzatori. Discourse, il forum di cui parlavamo prima, è venuto fuori perché serviva un luogo di condivisione partecipativo e non dispositivo. “Gli strumenti sono importanti, la cultura ancora più importante, però la cultura senza gli strumenti sarebbe un disastro, ci vogliono entrambi. Un altro strumento che abbiamo adottato perché ne sentivamo il bisogno è Officevibe, per avere le vibrazioni, le pulsazioni dell’ufficio. Qualcuno in maniera assolutamente anonima - non abbiamo proprio possibilità di sapere chi è perché è un servizio in outsourcing sul cloud e non possiamo vedere i dati originali - mi manda un feedback al quale io posso rispondere, loro sono anonimi io invece risulto con il mio nome, per ora è possibile metterlo in funzione solo per gli amministratori quindi i feedback arrivano tutti agli amministratori perché è fatto per aziende strutturate dove i managers vogliono avere un po’ il polso della situazione, abbiamo chiesto se lo aprono a tutti, ma ancora non lo hanno fatto. Ma il risultato è fantastico, mi arrivano in tempo reale commenti positivi, la cosa interessante è che se i feedback sono negativi sono sempre costruttivi, alcuni poi ti fanno capire che siamo proprio sulla strada giusta ad esempio alla domanda qual è la miglior cosa che si vive qui? La risposta preferita è la possibilità di auto-organizzarmi” dice Francesco “anche la partecipazione è altissima, partecipa a Officevibe il 97% dell’azienda, se poi consideri che io non scrivo mai …è proprio questo, è il senso di libertà, di seguire la passione, che crea il nostro benessere” aggiunge Michele. Vengono regolarmente forniti loro anche dei rating che rilevano il livello di felicità delle persone in azienda e il trend. “Noi abbiamo un indice di felicità del 7.3 su 10 ed è in crescita perché era il 7.2.” dice Francesco. I collaboratori, che sollecito perché vorrei sapere da loro quanto è vera e in che cosa consiste questa felicità, confermano che l’atmosfera è serena, e il benessere c’è davvero.

Apprendimento organizzativo e cambiamento

Una organizzazione vivente è di per sé una organizzazione che apprende. Le pratiche per catturare l’apprendimento organizzativo e sostenere la propensione al cambiamento dell’organizzazione sono parte integrante dei metodi agili usati in Mondora: le riunioni di retrospettiva, la celebrazione degli errori, la piramide al contrario, ossia i partner della società a servizio e non a capo delle persone, la trasparenza di tutte le informazioni nei confronti di tutti, l’auto-organizzazione del team.

“Un collega doveva andare in rifugio in montagna a fare un test sportivo in cui si alimentava solo di succo di barbabietola per verificare quanto questo succo riuscisse a ossigenare il sangue in alta quota, il team ha approvato la sua andata anche se doveva terminare un lavoro. Il rifugio però non era raggiunto da wifi, il collega non è riuscito a terminare il lavoro e il cliente non ha gradito, ha fatto escalation come succede normalmente nelle aziende tradizionali, e se ne è lamentato con me. Io ho supportato la decisione del team” racconta Francesco come esempio dell’essere a servizio del team e non a capo del team.

Governance e decisioni di natura economica: Budget e controllo di gestione, investimenti, finanziamenti e attribuzione dei profitti, reporting e decisioni del comitato esecutivo e consiglio di amministrazione.

Il budget è unico. Il controllo di gestione è partecipato, basta essere dipendente, o meglio un collega come viene chiamato il dipendente in Mondora, per avere accesso al bilancio, regolarmente pubblicato su Discourse. “Quando qualche collega è interessato e non gli è chiaro qualcosa chiede e stiamo anche delle ore a parlarne” dice Michele. Per quanto riguarda il risk management invece l’approccio, mutuato dei metodi agili, tende a ridurre il tempo dei rilasci e dei relativi contratti. “Abbiamo contratti sui nostri clienti di due settimane e dopo due settimane tendenzialmente il contratto è sciolto. Per cui abbiamo sempre una quantità minima di rischio da gestire, non abbiamo mai rischi grossi, su un cliente potremmo perdere al massimo 15.000 euro non 150.000, rispetto a una delivery agile abbiamo accorciato i rilasci da tre a due settimane per abbassare il rischio di fallimento su un progetto cliente” racconta Francesco

Non esistono livelli di management con budget di investimenti, non esistendo livelli manageriali, potenzialmente tutti possono spendere tutto. “Anche se dobbiamo comprare delle automobili chiediamo più pareri possibili, poi ci sono quelli che partecipano di meno e quelli che partecipano di più, è una sorta di advice process a livello informale, non strutturato e vale per tutti i tipi di investimento, “es. di recente abbiamo cambiato la rete in ufficio passando da una economica a una molto più costosa e lo ha fatto un collega, chiedendo pareri e assumendosi la responsabilità della decisione. Comunque non facciamo tanti investimenti, – abbiamo già le macchine migliori come decisione a monte e i nostri investimenti maggiori riguardano le assunzioni, sempre fatte dai colleghi” racconta Michele insieme a un paio di collaboratori.

Per quanto riguarda i finanziamenti raccontano Francesco e Michele “Per 14 anni abbiamo sempre fatto auto-finanziamento, come soci noi fratelli” e ancora aggiungono “Per quanto riguarda l’attribuzione dei profitti, il profitto non lo abbiamo mai diviso è sempre stato reinvestito, indicatori finanziari vanno molto bene, EBITDA è uno che usiamo, ma anche i non finanziari come la partecipazione del 97% dei nostri colleghi a Officevibe o il fatto che riceviamo richieste dei clienti senza cercarli, ci arriva lavoro anche se non lo cerchiamo, lo considero un buon indicatore…”. Infine in tema di riunioni di consiglio amministrazione, essendo la società finora stata interamente dei fratelli Mondora la pratica è abbastanza atipica, incontri formali sono necessari come adempimento legale ma ovviamente i soci sono in contatto costante e si confrontano continuamente.

Processi organizzativi e sistemi collegati alle gestione delle persone

Struttura organizzativa e gestione dei team

La struttura è piatta, possiamo considerarla come un ecosistema, una rete di team, con persone che autonomamente si spostano di team, chiedendo di cambiare oppure, grazie a uno dei canali della piattaforma Slack che si chiama #openallocation, candidandosi a svolgere delle attività che risultano aperte, in un altro team.

Non ci sono funzioni centrali, la centralità è data dai sistemi e dai canali informatici, che notificano gli aggiornamenti, per cui tutti possono avere informazioni in tempo reale. Per comunicare si usano Skype, Slack, Google Hangouts, Whatsapp, Telegram e l’ormai vetusta e-mail.

#assenze per esempio è il nome di un canale di Slack in cui si comunicano le presenze o le assenze giornaliere, in ufficio, dato che si può lavorare in remoto, aiuta a sapere chi ci sarà fisicamente.

In un altro canale #opacity0 – nel senso di trasparenza massima, tutti o la maggior parte delle persone scrivono cosa faccio oggi, cosa farò domani e gli ostacoli che trovo, queste informazioni sono condivise con tutti. Di queste informazioni si tiene sotto controllo costante solo gli ostacoli che le persone incontrano, per ragionare insieme su possibili idee di soluzione.

Altri strumenti utilizzati per la gestione dei team di progetto, sono invece più di gestione progetto, uno dei più semplici è il Kanban di Jira e poi vengono usati dei canali di Slack singoli per cliente, in cui viene discussa anche la priorità delle risorse sul progetto, sono canali che poi vengono usati dagli stessi clienti. Esiste inoltre un canale Slack che si chiama “general” ed è un canale su cui le priorità vengono discusse fra team diversi a livello azienda. Si fa anche un uso intensivo di Bot collegati a Slack e Telegram per far si che ci siano dei segretari personali completamente gestiti da bot.

Le nuove persone: assunzioni e inserimento

Le assunzioni sono fatte dai colleghi del team, senza bisogno di approvazione, se è necessaria una firma per motivi legali viene messa, ma senza un controllo di merito, c’è la massima fiducia nella scelta del team.

I criteri nell’assunzione sono semplici ed essenziali, per l’assunzione di persone con esperienza la regola è “chi assumi deve essere più bravo di te, almeno su una cosa” perché deve aiutarti e perché potrà fare il tuo lavoro. Col contagocce poi, vengono inseriti dei junior e in questo caso il criterio che riguarda la persona da scegliere è che, non avendo know how, deve avere passione. Il criterio principale peraltro riguarda il team, che deve decidere se ha spazio e tempo da dedicare alla crescita di una nuova persona, prima di assumerla.

Per l’onboarding dei nuovi assunti è stato predisposto un handbook in open source (https://github.com/mondora/handbook), che viene anche firmato al momento dell’assunzione, dove vengono raccontati il purpose, la mission, le diverse policy su come si lavora, sull’orario di lavoro, sulla possibilità di lavorare in remoto, sul come comportarsi in ufficio, sulle ferie e tutto il resto e ancora sui valori e la cultura e sull’organizzazione piatta, sul fatto di essere una Società Benefit, b.corp certificata e viene illustrato in dettaglio il codice etico. Inoltre in tutto l’handbook si percepisce quello che è l’approccio di base in Mondora, la self responsibility, l’auto-organizzazione, nel senso che a nessuno verrà detto “oggi fai questo”, molto viene lasciato alla spontanea attivazione e questo viene chiaramente suggerito nell’handbook, “chiedi ai colleghi i progetti su cui lavorano e chiedi di inserirti in quello che ti piace di più”.

Formazione, coaching e tutoraggio

Non viene offerto un training formale, lavorando spesso in coppia i colleghi apprendono reciprocamente, viene favorita anche una rotazione delle coppie con frequenza alta. E’ prevista però nella policy sui permessi retribuiti, aggiuntivi rispetto alle 72 ore previste da contratto, la possibilità di avere riconosciute delle ore retribuite per la partecipazione a corsi, conferenze e altri eventi che possano essere di interesse per Mondora.

Il coaching come si diceva già prima è reciproco e non è solo da senior a junior, sono state peraltro individuate alcune persone che sentono maggiormente l’azienda come loro che faranno da mentori per gli altri, per la diffusione di un concetto di leadership partecipato, orizzontale “Se ti consideri sempre al servizio di qualcuno riesci a essere davvero il leader che pensiamo noi, è una sorta di servant leadership quella che vogliamo, essere e considerarsi al servizio e non a capo delle proprie persone” descrive bene Francesco.

Costruzione della fiducia, feedback, valutazioni e gestione della performance

La fiducia si costruisce con l’apertura ed eliminando la cultura dell’errore e della paura diffusa nell’azienda, senza il ricorso a premi e punizioni, collegato a questo le valutazioni e i feedback non sono mai personali ma sull’attività del team, “non ci interessa molto la valutazione individuale, il feedback può venire fuori come momento informale qualora sia richiesto espressamente dalla persona che ne senta il bisogno” Le decisioni del team sono autonome ed il feedback reciproco, in chiave di apprendimento dall’errore, avviene durante le riunioni di retrospettiva, che sono focalizzate sul futuro e sullo sviluppo, non sul passato, per cui non ci sono inutili ricerche dei colpevoli o penalizzazioni.

Job rotation, ferie e flessibilità

Più che una job rotation vera e propria, dato che non esistono dei job codificati, quello che si riscontra è una rotazione nei team, che viene decisa autonomamente dalle persone e dal team. Grazie al canale di Slack #openallocation vengono condivise tutte le attività da allocare e quindi se una persona è interessata a cambiare attività e team per provare qualcosa di nuovo, si candida.

Per quanto riguarda la flessibilità di conciliare l’attività lavorativa con altre esigenze di natura personale o di studio il tutto viene sempre negoziato nel team e casi ce ne sono parecchi, il caso di una collega che studia canto e si prende tutto il tempo che vuole, decidendolo insieme al team, per l’arco di tempo delle due settimane che rappresenta il delivery time, concordato di volta in volta con il cliente. Il team sceglie le persone con cui lavorare per un delivery di volta in volta, anche sulla base delle disponibilità delle persone. Anche la durata delle ferie oltre quella contrattuale viene negoziata nel team. Le ferie infatti sono illimitate, a patto che sia condiviso dal team, dato che poi contribuiranno tutti, col proprio lavoro, al pagamento dello stipendio del collega in ferie per il periodo che eccede la durata contrattuale. Sul tema si stanno facendo delle integrazioni nella stesura del nuovo contratto di lavoro.

Il caso forse più interessante e innovativo che mi viene raccontato riguarda un collega che proveniva da un’altra azienda in cui aveva subito del mobbing e poi non era riuscito a trovare lavoro per un po’, “nei 6 mesi di prova era motivato perché aveva l’obiettivo di passare la prova, a quel punto però non avendo più nessuno che gli dicesse ‘sei un incapace’ o gli fissasse obiettivi impossibili che lui non raggiungeva mai, come gli succedeva nell’azienda precedente, gli è crollata l’adrenalina e ha avuto un crollo psichico. Ora sono dei mesi che sta andando in campagna a lavorare, ad aiutare il nostro collega. Lavorare in campagna gli sta facendo bene, oggi è venuto a trovarci e si è informato di come va in ufficio, sta bene.” raccontano Francesco, Michele e un paio di collaboratori.

Titoli, mansioni e target

Ruoli e titoli non ce ne sono, e non li vogliamo – Ci sono ruoli emergenti a livello di team, il responsabile del progetto e lo scrum master, quest’ultimo è un timekeeper che aiuta a battere il tempo ricordando gli impegni presi per le due settimane, e segnala se stiamo riuscendo o no a fare le cose, ma si tratta di ruoli aggiuntivi rispetto all’attività di sviluppatore che tutti svolgono comunque.

Target aziendali non riguardano i risultati in genere per esempio ora stanno lavorando a mettere in piedi OKR – objectives and key results, ma gli obiettivi non sono obiettivi di vendita o di business, sono invece per esempio, almeno 200 Km al mese da percorrere in bici a testa, per l’obiettivo di incentivare la salute e il movimento di chi lavora in Mondora, oppure obiettivi collegati alla soddisfazione del cliente, monitorando come indicatore la puntualità di pagamento da parte del cliente, avendo contratti di due settimane, se il cliente si lamenta o blocca il pagamento vuol dire che ci sono motivi di insoddisfazione.

Retribuzione, incentivi, benefit e riconoscimenti di natura non economica

La retribuzione è lo stipendio, non sono previsti incentivi o bonus, tutti sono a stipendio e viene definito dal team, come giusto compenso. “C’è una soglia minima, al di sotto della quale non si può andare ed è parametrata sulla piazza di Milano, che in Valtellina vuol dire star bene” dice Michele. Ci sono in atto alcune riflessioni per la distribuzione di un variabile per il team, basato su somme a scadenza breve, che deve essere autogestito, e se il team non trova un criterio unanime per la distribuzione torna indietro in azienda non distribuito. Come benefit grazie all’attività del collega che coltiva anche il terreno, regolarmente arrivano a tutti i colleghi miele, vino e gallette di mais.

Le tipologie di riconoscimenti vanno da un grazie del lavoro che stai facendo, che viene usato spesso, all’omaggio di una cena al ristorante o di un pernottamento per due in una spa, ma sono attività non strutturate, imprevedibili e molto intime, non pubbliche, che vengono fuori per la particolare armonia con l’azienda, privilegiando il rapporto umano.

L’intenzione è di lavorare sempre più sul welfare per i colleghi e non sui bonus o MBO e tutto questo sta entrando nel nuovo contratto di lavoro, che stanno mettendo a punto per raccogliere le specificità del loro essere società benefit, con una organizzazione piatta, centrata su team auto-organizzati. Il nuovo contratto di lavoro sul quale stanno lavorando lo prevederà.

Abbandono dell’organizzazione: licenziamenti e dimissioni

“Può succedere che il corpo rigetti l’organo o che l’organo abbia bisogno di cambiare corpo. Noi cerchiamo di smorzare e procrastinare questo rigetto per capire se la situazione si può sanare, se c’è bisogno di una pausa, altrimenti la affrontiamo ma ci è capitato solo due volte in 14 anni di licenziare - se invece qualcuno vuole andar via, cosa che può succedere, chiediamo perché e negoziamo il preavviso. In genere le persone che lo fanno hanno bisogno di un cambiamento di vita, o una esperienza all’estero o una fidanzata che li ha lasciati o si è trasferita. In alcuni casi il rapporto non finisce, semplicemente cambia natura, diventano consulenti e vanno all’estero ma continuano a lavorare con noi, in altri casi preferiscono avere esperienze diverse e noi supportiamo il loro passo di allontanamento. Così come abbiamo accolto un collega dobbiamo lasciarlo andare, una volta un collega doveva andare a Tokyo e abbiamo fatto il possibile per continuare a lavorare con lui come esterno. Del resto possono sempre ritornare, una persona per esempio dopo un anno in una azienda piemontese è tornata, stava meglio da noi...” raccontano Francesco e Michele.

Vita quotidiana

Uffici

Gli spazi e i muri degli uffici sono stati dipinti con i colori a velatura, da tutti i colleghi, non tutti, chi lo voleva per la verità, non era un obbligo. Gli uffici sono spazi aperti, non esistono uffici individuali. Esiste una policy di

seduta libera

, nel senso che quando si arriva si decide di volta in volta dove sedersi e lavorare. Ci sono

tavoli bicolori

per favorire il lavoro in coppia,

tavoli alti senza sedie

per le riunioni brevi in piedi, ovunque anche nei corridoi ci sono

lavagne per i ragionamenti co-partecipati

, qualche fit ball, una parete da arrampicata all’ingresso, e un divano su cui rilassarsi. Per quanto riguarda la musica, esiste una playlist condivisa quasi infinita, che chi desidera può ascoltare in cuffia mentre lavora, senza dare disturbo agli altri. Una cucina consente di cucinare e mangiare assieme, il frigorifero viene riempito da chi vuole condividere qualcosa con gli altri. Non mancano mai acqua, thè, caffè, frutta, birra rigorosamente bio e le loro speciali gallette di mais.

C’è un forte collegamento con la natura, il collegamento con il collega che coltiva la terra è costante, c’è un canale su Slack #agri dove il

collega della terra

avverte che ha bisogno di aiuto e spontaneamente ci sono colleghi che si offrono di andare ad aiutarlo “di recente ci ha avvertito che c’erano le patate da seminare e in 6 sono andati ad aiutarlo…poi erano distrutti e per tre giorni non sono venuti in ufficio…” racconta Francesco sorridendo. Inoltre c’è molta attenzione all’ambiente, in ufficio si fa la raccolta differenziata, il riscaldamento è regolato da un termostato intelligente in modo da evitare gli sprechi, gli uffici sono puliti con prodotti non tossici, non si usano stampanti essendo un ufficio “paper free”. Nel periodo invernale poi, ogni giovedì, tempo permettendo, chi vuole lavora in

un rifugio in montagna

, in cui c’è il wifi, per cui tutti sciano e lavorano assieme. “Si parte al mattino presto alle 7, si fa la risalita a piedi, si arriva su a 2000m di altezza alle 9, si lavora fino alle 11.30, si fa una sciata fino a 12.30 e poi si mangia. Poi di nuovo si scia e si lavora, l’alternanza fra sciare e lavorare aiuta a creare benessere per le persone” racconta Michele.

Questa è stata una sperimentazione avviata l’anno scorso, a seguito di una idea condivisa da tutti. Ha funzionato e si ripeterà ogni anno.

Orario di lavoro e possibilità di lavorare da casa

Non c’è un orario di lavoro, si chiede di lavorare in media 40 ore alla settimana ma non viene controllato l’orario giornaliero, è in autogestione, anche perché è possibile lavorare regolarmente da casa. Di tanto in tanto si discute se diminuire l’orario a 30 ore, ma non si arriva mai a una decisione. Sul canale #assenze si comunica l’assenza eventuale dall’ufficio e possono tutti lavorare da casa. Come spiega bene l’handbook che viene dato ai neo assunti, per chi ha poca esperienza, e in ogni caso agli inizi dell’attività in Mondora, è consigliato di lavorare in ufficio perché si è più in contatto con gli altri e si apprende molto dai colleghi, oltre al fatto che si condividono idee e ci si diverte di più, ma il lavorare da casa è possibile per tutti. Ovviamente il mac, il mouse, le cuffie, gli strumenti base sono aziendali, ma per motivi burocratici il collegamento internet è quello personale.

Creazione della comunità

Il senso di community, sia interna che esterna, è molto favorito con tutti i sistemi e i metodi adottati, con il territorio poi il collegamento è fortissimo ed è sancito anche nello statuto, come abbiamo visto. Una pratica interessante per la creazione dei team è l’uso di un semplice test, oltre a un intenso dialogo, per individuare i diversi temperamenti delle persone e fare staffing dei team non solo sulle competenze tecniche ma considerando anche un buon mix per migliorare l’efficacia della collaborazione e conseguentemente dei risultati.

Meeting periodici, processo decisionale e risoluzione dei conflitti

Il meeting chiave ricorrente è la retrospettiva di team che si tiene ogni due settimane per ogni team, collegata al contratto di delivery al cliente che definisce i rilasci nell’arco delle due settimane, come abbiamo già detto in questa riunione si lavora sull’apprendimento dagli errori. Mentre una retrospettiva aziendale, tutti assieme, si fa ogni 6 mesi, dura un giorno intero e si tiene in un contesto diverso dall’ufficio, con un intento anche ludico, oltre che lavorativo.

Il processo decisionale, come abbiamo già visto, si basa su una sorta di advice process informale, in cui si condividono i pareri di tutti sul forum, mentre per la decisione ci sono dei momenti di meeting in cui si vota. Il meeting è preparato tutto prima, viene fatto proprio per decidere, se uno non vota o non si esprime, il silenzio viene considerato come assenso, anche se tendenzialmente ognuno arriva al meeting già con una propria posizione. La durata dei

meeting decisionali

è di 20-30 minuti e vengono fatti su richiesta, quando c’è da prendere una decisione. La frequenza dipende dal tema, se necessario può essere anche una volta al giorno. Giornalieri sono invece i

Daily Scrum meeting

, che raccolgono tutto il team e servono a mantenere il ritmo per lo sprint delle due settimane.

Durante le retrospettive, capita che emergano dei conflitti interpersonali, spesso fra due persone, il gruppo di lavoro cerca di facilitarli, con l’aiuto di un facilitatore esterno. Le questioni emergono e si cerca di prendere tempo, rallentare e abbassare i toni, di far comprendere le diverse posizioni sottostanti, e solo quando ciò avviene, di arrivare velocemente a una soluzione condivisa.

Stile di leadership

In termini di comportamenti di leadership attesi, viene considerato positivo tutto quello che implica comportamenti maturi, tutto quello che fa l’adulto, che abbia coscienza delle sue scelte, “non si fanno le cose da adolescenti, tipo demandare scelte, subire passivamente, non responsabilizzarsi, ma neanche si prevarica, non ci si impone. “È importante per noi raccontare il perché facciamo le cose, per creare condivisione in tutti, un esempio concreto, per il nostro progetto Share our break – per il quale abbiamo deciso di mandare a tutti i nostri clienti le gallette fatte col mais che aiuta agricoltori locali, sostituendo così i regali di Natale – era importante che motivassimo il progetto ai nostri colleghi, che hanno contribuito a una migliore definizione del progetto anche perché prima lo hanno condiviso” racconta Francesco.

Comunicazione interna ed esterna

L’accesso è aperto a tutte le informazioni, tutti i documenti sono su google docs, tutti condivisi su internet, visibili da tutti, alcuni non sono modificabili perché hanno valore legale ma sono visibili a tutti. Le informazioni fluiscono attraverso tutti gli strumenti informatici utilizzati e in particolare attraverso i canali tematici di Slack.

Verso l’esterno chiunque può parlare in qualità di portavoce dell’organizzazione, “facciamo molto personal marketing, piuttosto che avere un marketing centralizzato che fa branding sul marchio Mondora, facciamo branding sulle persone, li spingiamo a crearsi un account su Github e a scrivere articoli, la nostra collega Kirsten li pubblica su becalmbcorp.com, la nostra newsletter che va a tutti i clienti – non raccontiamo dell’ordinario, della vita di tutti i giorni, raccontiamo quello che non è il nostro business, dell’agricoltura per esempio, il tono è quello dello storytelling, in fondo siamo dei nerds…” dice Francesco.

Dopo aver analizzato in profondità la situazione attuale di Mondora e tutte le specificità che la distinguono, abbiamo cominciato a riflettere sul come si è arrivati a una organizzazione, a una cultura e a una modalità di operare di questo tipo e sul se e come poi si potrà mantenere in futuro.

Come ci si è arrivati?

Sin dall’inizio, nella fase pionieristica, in cui tutti facevano tutto, e poi negli anni seguenti, facevano fatica a riconoscere la loro connotazione organizzativa, non era facile per loro definire un organigramma. Ora si parla molto più facilmente di organizzazioni piatte e di leadership orizzontale, c’è molta letteratura in merito, ma 10 -14 anni fa non se ne parlava, per cui facevano molta fatica ad avere un disegno di come volevano essere. La svolta è stata recente, “da quando nel 2014-2015 ci siamo certificati come benefit corporation, abbiamo certificato la nostra diversità rispetto a una azienda tradizionale, come se ci fossimo omologati a essere un po’ matti, non convenzionali” riflette Francesco. “Ci ha aiutato a definire meglio il nostro proposito che è quello di creare benessere all’interno dell’azienda e all’esterno sul nostro territorio, io dico che non possiamo essere altruisti se non siamo prima profondamente egoisti”. Il percorso avvenuto è senz’altro frutto di una maturazione, di cui quelli che hanno cominciato a lavorare in Mondora sin dall’inizio non si rendono conto, perché non hanno un metro di paragone, se ne accorge chi viene da fuori, chi viene da grosse aziende di consulenza per esempio nota la differenza sia in termini di diversa pressione, meno pressione e più passione, sia di maggiori occasioni sociali e non ultimo il fatto di vivere fuori dai ritmi cittadini, viene percepito come una grande fonte di miglioramento della qualità della vita.

Peraltro è stato di estremo interesse ascoltare la storia di cosa abbia attivato questo percorso evolutivo e quali siano state le condizioni critiche che hanno favorito l’emergere di un modo diverso di operare nella organizzazione. “Io lo chiamerei The big failure”, dice Francesco, iniziando il racconto “a un certo punto delle nostra vita di società noi abbiamo deciso di cambiare paradigma sociale, era il 2007, non è sempre stata rosa e fiori, noi avevamo deciso che volevamo andare verso una logica prodotti. Eravamo una trentina, nel 2005 – 2006, facevamo consulenza su clienti, eravamo reattivi non propositivi, ma fatturavamo tanto. Non avevamo una gerarchia, cercavamo di far star bene le persone ma non avevamo il livello di maturità di adesso. Sono successe delle cose che ci hanno falciato le gambe, per esempio nell’arco di una settimana in 6 hanno dato le dimissioni, perché c’era un forte malessere interno, le persone non stavano più bene a lavorare insieme. Queste cose ti segnano. Noi non eravamo maturi al punto giusto, è stato quello ci ha fatto capire il senso profondo dell’uomo e dello star bene fisicamente insieme. Da allora abbiamo cominciato a dare il giusto valore alle persone, abbiamo fatto altri errori poi da altri punti di vista, di natura più manageriale. Abbiamo assunto i nostri capi! – abbiamo preso dall’esterno un amministratore delegato, un direttore commerciale, delle figure apicali di natura tradizionale, che ci dicevano cosa fare, nonostante noi lavorassimo già con i metodi agili da tanti anni. Queste persone hanno gestito loro l’azienda finché avevano soldi da gestire, poi hanno creato un debito, e sono andati via. L’unico aspetto positivo è che abbiamo usato i soldi per pagare stipendi in Valtellina…. Alla fine, era il 2011, ci siamo ritrovati in pochi, molto connessi fra noi e con un forte commitment rispetto all’azienda”. Si percepisce in modo palpabile, anche dall’emozione del racconto, che queste criticità hanno creato nei fondatori una nuova coscienza di leader, è stato il momento di una profonda trasformazione. “Nel momento di disperazione abbiamo guardato negli occhi le persone che lavoravano intorno a noi e ci siamo detti tutti assieme, solo assieme possiamo funzionare, abbiamo riconosciuto il fatto che eravamo un gruppo, non c’erano interessi personali di nessuno e subito dal primo mese che abbiamo ripreso la situazione in mano, abbiamo fatturato 50.000€ e da lì in poi abbiamo ricominciato a crescere, abbiamo ritrovato la nostra forza nel gruppo.”

Come si potrà mantenere nel tempo questo modo di operare?

“Siamo consapevoli di cosa vuol dire essere resilienti e antifragili perché costruiamo software antifragile e dato che in genere il software è la mappatura dell’organizzazione, ci sono appositi studi dietro questo discorso, non possiamo fare software resiliente se non lo siamo anche noi. Per esempio un protocollo BitTorrent è altamente resiliente perché invece di avere un file su un pc ne hai 600 parti distribuite su 6000 macchine, non hai più un posto unico dove risiede la conoscenza, ma hai dei flussi che ti portano a mettere insieme la conoscenza. Questo è anche il nostro approccio nell’organizzazione, l’azienda deve saper vivere e andare avanti aggregando flussi di conoscenza non concentrandola in pochi. Tutta la scorsa settimana ero a letto ammalato ma l’azienda non ne ha risentito” riflettono Francesco e Michele interagendo con i loro collaboratori.

Quello che invece potrebbe spingere l’organizzazione a ricadere verso metodi operativi più tradizionali, mandando in fumo la cultura e l’organizzazione, potrebbe essere l’inserimento di un manager di stampo tradizionale, che inserisca organigrammi e livelli fra le persone o se andassero tutti via o remassero contro, ma la cultura appare molto omogena e diffusa per cui non è facile che ciò accada, anche perché i sentimenti dominanti nell’organizzazione, che si percepiscono anche parlando e incontrando le persone, sono molto positivi, sono di pace e serenità ma anche accettazione della diversità, della passione e della libertà di tutti.

Difficile tornare indietro, anche se esistono individui non in sintonia con questa cultura partecipativa, i collerici, quelli che hanno un ego forte, o che vogliono far carriera o sono motivati dal potere e anche se esistono processi critici da mantenere, come il focus sul perché si fanno le cose, che è sempre complesso ma fondamentale. Ma i benefici di questo sistema sono troppi per tutti. “I clienti spesso ci chiedono sconti ma poi ci cercano per la nostra diversità, mi dicono tu ci spiazzi perché invece di raccontare cosa fate, mi racconti perché lo fate”.

Nella parte finale della lunga intervista abbiamo approfondito le tensioni opposte che si trovano a gestire per mantenere viva questa cultura e le specificità di leadership che riscontrano i due fratelli Mondora in questa gestione auto-organizzata da parte dei team.

Nella maggior parte dei casi le tensioni opposte non si creano perché un aspetto prevale decisamente sull’opposto, per cui per esempio tra la leadership dall’alto e quella dal basso non c’è frizione perché quella dall’alto si manifesta poco, volutamente; tra pianificazione e controllo rispetto a percezione e adattamento neanche esiste una frizione perché l’approccio diffuso è quello di non pianificare niente, “prova e poi adatta, il sensing & experimenting è il nostro modo diverso di operare” raccontano Francesco e un paio di collaboratori; e poi ancora non c’è grande tensione tra la necessità di competenze e conoscenze rispetto alla responsabilizzazione dei decisori di prima linea verso il cliente perché tutti sono decisori di prima linea verso il cliente. “Da noi conta di più prendersi responsabilità verso il cliente, tanto poi le competenze le condividiamo, noi siamo abbastanza contro gli esperti e la specializzazione” dice Francesco; l’unica tensione che effettivamente viene percepita è quella tra la libertà individuale di decidere rispetto alla saggezza collettiva in collaborazione. Questo perché entrambe sono apprezzate, la responsabilità e la libertà nel decidere e la decisione collettiva, la tensione si riesce a reggere quanto più è alto il livello di maturità del gruppo, si tratta di un equilibrio fra You e You as a team, che va continuamente ricercato e sviluppato.

Per quanto riguarda le specificità di leadership per i fondatori, l’aspetto positivo di essere in due si percepisce subito, perché c’è un confronto continuo, non c’è la solitudine al vertice, il peso della responsabilità è condiviso. “Noi adottiamo con tutti una pratica che chiamiamo Mai i my 2 cents, nel senso che ci asteniamo dal portare la nostra opinione a tutti i costi. Se il contributo che possiamo dare è molto piccolo, un’opinione discordante destabilizza e rompe gli entusiasmi, per cui se non abbiamo modo di contribuire profondamente a una soluzione l’abbracciamo anche se non la condividiamo al 100%”. Collegate a questo e molto interessanti sono le riflessioni di Francesco sul come fare a rimanere nella giusta presenza e a lavorare sul proprio ego: “Provare a lasciare andare le briglie e maturare la consapevolezza che le briglie non siano uno strumento di governo, questo richiede un grande lavoro interiore. L’obiettivo diventa far meditare tutta l’organizzazione invece che agire tu nel fare cose. Far fluire le energie, capire che ci sono e farle fluire dove tutti gli altri vogliono, l’ego lo annulli, lo metti in un secondo piano e ti rendi conto di cosa è eco. L’atteggiamento mentale giusto è mettersi in testa di essere al servizio dei colleghi ed è essenzialmente un lavoro interiore”.

Purtroppo però appare chiaro che il modello organizzativo dipende dalla presenza di Francesco e Michele come leader perché l’intento sarebbe di sviluppare questa cultura in modo che si rigeneri da sola, per far questo stanno lavorando sulle persone che maggiormente sentono l’azienda come loro, perché sviluppino la cultura della collaborazione e dell’auto-organizzazione partecipata, lavorando sugli ego che comunque sono presenti in azienda.

Al di fuori dell'organizzazione buona parte dei colleghi amici che hanno, condividono il loro approccio, “fortunatamente non siamo i soli a pensarla così, ma gli altri non hanno la forza di cambiare le cose, per esempio noi coinvolgiamo i nostri colleghi nel creare il nuovo contratto di lavoro, lo scriviamo con loro, sarà un lavoro lungo ma sarà accettato di sicuro visto che lo scriveremo assieme, altri invece, pur volendo diventare b.corp, vogliono usare ufficialmente il contratto dei metalmeccanici, per semplificare la fase di accettazione del contratto e poi fare diverso – ognuno deve fare quello che sente, il modello Mondora non è detto che funzioni in tutti i contesti, deve essere il tuo modello, non funziona se manca la spiritualità, un’azienda come un essere vivente ha spirito, anima e corpo, puoi avere un bellissimo corpo fisico come azienda, ma se non è collegato alla spiritualità e all’anima dell’organizzazione, se le persone non sono cambiate internamente, non funziona”

Dalle parole di Francesco e Michele si percepiscono i riferimenti concettuali profondi che sono alla base della loro applicazione sulla cultura organizzativa, la visione del mondo completa di Rudolf Steiner e gli sviluppi più collegati al mondo aziendale e organizzativo di Bernard Lievegoed e Otto Scharmer, ma ci si possono intravedere sicuramente anche applicazioni delle teorie di Adriaan Bekman sulla leadership orizzontale e soprattutto da tutta l’intervista emerge la conferma di essere in una organizzazione “Teal”. Le caratteristiche di una azienda Teal ci sono tutte.

Assenza di gerarchia in favore dell’auto-organizzazione; centralità dei team auto-gestiti; organizzazione intesa come comunità ed organismo vivente; visione olistica. Funzioni di staff inesistenti, job titles inesistenti. Leadership “partecipata”, le decisioni possono essere prese da chiunque e il potere è anch’esso distribuito. La metafora che la descrive è l’essere vivente. Le innovazioni principali sono: l’auto-organizzazione, il concetto di “wholeness” e di finalità organizzativa. La sola massimizzazione del profitto non è il proposito; l’organizzazione ha il compito di far collimare lo sviluppo individuale con lo scopo che l’azienda si è data, coltivando tutte le dimensioni dell’umano: emozionale, culturale e spirituale.

L’organizzazione dei fratelli Mondora infatti sembra proprio incarnare il nuovo paradigma evolutivo Teal dei modelli organizzativi, di cui parla Frederic Laloux appunto, che rappresenta un nuovo salto evolutivo nella coscienza umana, un germe del futuro nel contesto contemporaneo italiano.

Le api rubanoSi, le api rubanoSi, le api rubano il mieleCome molte delle aziende che fanno businessLa differenza è che le api, mentre rubano il miele, raccolgono il polline e lo portano in giro

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