*consulente di sviluppo organizzativo, facilitatrice e formatrice, writer e founder di KindnessforBusiness, coach ontologico trasformazionale

**web content specialist at mondora, psicologa

A partire dal 2020, dopo il primo lockdown, e proprio usando la riflessione forzata dovuta alla pandemia, mondora avvia un processo di auto-generazione del sistema, attivando un processo di revisione e riscrittura on-going del suo handbook, perchè divenga ben altro e ben oltre lo strumento di supporto nell'on-boarding dei nuovi assunti, come era nella sua versione iniziale di sei-sette anni fa. Questo processo di riscrittura, partecipato con tutti i colleghi con voglia di contribuire, si trasforma in una sorta di "autopoiesi"organizzativa, per dirla con Francisco Varela e Humberto Maturana, filosofi e biologi cileni, che per primi hanno usato questo termine, in cui cioè il sistema stesso mantiene viva e fa evolvere la propria organizzazione, ridefinendosi, sostenendosi e riproducendosi, proprio come un organismo vivente. Creando il nuovo handbook si è ridefinito il modo di vivere e lavorare in mondora, raffinando le modalità di collaborazione, riscrivendo i valori condivisi e attivando strutture, processi e pratiche in cui i pilastri della teal si integrano con anche altri approcci innovativi.

Dalla sociocrazia agli strumenti di facilitazione partecipativa, dal pensiero sistemico ai metodi agile, dalla teoria della complessità alla theory U, dall’Holacracy agli OKR, dalla comunicazione non violenta all’ontologia trasformazionale del linguaggio, dal design thinking al getting things done…in quello che è venuto fuori ci sono spunti e pratiche che vengono da tutti questi approcci e metodologie e quello che si legge nelle pagine che seguono è frutto di tutte le riflessioni collettive e delle decisioni prese con il metodo dell'assenso.

Il lavoro collettivo di riscrittura dell’handbook ha infatti inevitabilmente portato in luce una riflessione sul funzionamento stesso dell'organizzazione. Lo strutturarsi dei lavori in cerchie, e poi la procedura dell’assenso per prendere decisioni collettive e integrative, hanno quasi naturalmente spinto l’organizzazione a riflettere sul modo di funzionare dei team “al di fuori” della sfida specifica di riscrittura dell’handbook. E il tutto si è innestato in un processo, avviato già da molto tempo da Francesco e Michele Mondora, i due fratelli Co-CEO dell'azienda, di ricerca di una forma organizzativa e di pratiche che consentissero il salto evolutivo della coscienza umana e nel contempo l'applicazione dei principi di Libertà, Uguaglianza e Fraternità, che da sempre ispirano la loro organizzazione, come si evince dall'art.1 del loro statuto societario. (vedi box 2)

Già in fase di colloquio è necessario identificare, nel primo capitolo della lettera di assunzione, quello che è il segno che la persona vuole lasciare nel mondo svolgendo le attività per cui verrà assunta. E' importante cominciare a dare il senso a ciò che si fa, anche all'interno di un mestiere.

Per ogni collega, infatti, viene attivato un piano di sviluppo personale (Indaco, vedi cap.) basato sull'intenzione dell'individuo e il confronto con il proprio team di lavoro e i custodi, cioè 4 colleghi, da lui scelti appositamente, come garanti del suo benessere in azienda.

Sistemi molto umanizzanti perché basati sull’autogoverno dei team, osserva Francesco Mondora, co-Ceo e fondatore, che tuttavia vi individua due punti critici: la debole circolazione dell’informazione e la scarsa distribuzione della capacità decisionale al di furori dei ruoli principali. Riscontrando dei limiti in questo sistema, Francesco ha approfondito lo studio dei sistemi decisionali esistenti, non solo indagando nell'ambito delle software house, ma facendo una vera e propria ricerca antropologica. Uno dei sistemi presi in considerazione, per esempio, è stato il Kglota, un metodo di consenso pubblico utilizzato nella democrazia del Botswana, che è stato sperimentato qualche volta nella presa di decisioni, ma non si è rivelato quello giusto per mondora.

L'approfondimento nelle ricerche, ha portato ad estendere ed adattare alla realtà mondora la sociocrazia: un metodo che parte dall'assunto che "un sistema pensa meglio delle singole persone", ed è basato su tre principi:

Da alcuni mesi questa forma di organizzazione, chiamata anche Governance Dinamica, è stata introdotta in mondora ed utilizzata come metodo di presa di decisioni.

Le decisioni, tuttavia, non includono solo chi ricopre i ruoli, ma tutto lo spazio, infatti tutti i membri possono portare delle proposte e ognuno è chiamato ad esprimere una scelta. Per farlo, viene utilizzata la procedura dell’assenso, cioè l'assenza di obiezioni. Se viene sollevata un’obiezione, la proposta viene modificata tenendo conto dell’obiezione.

Facciamo l’esempio in cui venga proposto di utilizzare un certo strumento di lavoro. Può essere che uno dei membri sollevi come obiezione la mancanza di alcune funzionalità necessarie. La proposta può essere riformulata scegliendo un altro strumento che soddisfi tali necessità, oppure facendo un upgrade, includendo le funzionalità necessarie nello strumento scelto.

In definitiva, quindi, le decisioni prese sono più stabili, lungimiranti e permettono di recuperare successivamente il tempo utilizzato per formularle. E' un modello che al raggiungimento dei target nel breve periodo sostituisce un approccio volto a creare benessere e resilienza nel tempo.

Come la sociocrazia è stata portata in mondora

Centralizzare le informazioni

L'introduzione della sociocrazia e delle cerchie (per mondora spazi o spaces) ha anche determinato la creazione di uno spaziogramma.

Questo non è una struttura gerarchica nel senso classico per due motivi: le aree di responsabilità sono affidate ad uno spazio e non al singolo e i membri degli spazi "generatori" sono eletti (con cadenza periodica) dagli spazi stessi. Inoltre, un'altra importante differenza tra questo tipo di struttura e un'organigramma è che gli spazi non sono dipartimenti separati: è frequente che una persona faccia parte di più spazi e/o al contempo sia attiva su team di sviluppo. Davvero facile, quindi, in un contesto come quello descritto, definire una vera e propria gerarchia di scopo (ma non di potere), il flusso delle informazioni e capire il senso delle decisioni.

Osservare lo spaziogramma mondoriano riporta subito alla mente una creatura vivente, con organi centrali ed altri periferici, ma collegati e nei quali scorre la stessa linfa.

Al suo centro vi è lo spazio organizzativo generale. E' lo spazio di armonizzazione e di definizione dei sotto-spazi primari. Lo scopo di questo spazio è quello di far emergere dai sottospazi le informazioni, di mantenere il livello di coscienza unita (basata sulle coscienze singole ma anche parte del tutto) e di attivare le diverse strategie all'interno dei sottospazi. Si tratta quindi dello spazio "generatore" degli altri sottospazi.

Generati da esso vi sono gli spazi principali. Tre sono particolarmente estesi e rappresentano le tre grandi "anime" di mondora: lo spazio di Prodotti e Servizi, che si occupa della produzione e la vendita di software e consulenze, lo spazio dei Mondoriani, che veglia su tutto quello che riguarda il lato umano di mondora ed infine lo spazio Common Good che si occupa di tutte quelle attività di mondora che riguardano l'impatto positivo sulla società, il territorio, in sintesi il bene comune.

Vi sono poi altri tre spazi che sono direttamente generati dallo spazio Generale. Si tratta quindi di spazi il cui operato è basilare ma che sono, per la natura stessa della loro area di responsabilità, più piccoli e non generano sottospazi: Amministazione, Famers e Handbook.

Economia, società, legge, legame con la terra e connessione con qualcosa di più grande, insomma, per un organismo che non si vuole limitare ad essere luogo di business ma luogo dove il concetto di wholeness possa esprimersi.

Passiamo ora a descrivere più nel dettaglio le aree di responsabilità e le attività degli spazi.

Se i membri dello spazio organizzativo si occupano della pianificazione e misurazione delle azioni per il beneficio comune, la generazione di impatto positivo è in realtà distribuita su tutti i mondoriani e lo spazio ha il compito di aiutarli ad abbracciare la propria advocacy all’interno del lavoro. Vi sono infatti mondoriani, sia appartenenti al Common Good che non, che hanno un ruolo di "attivisti" sociali ed ambientali, contribuendo a produrre impatto positivo. Un esempio recente è un giovane sviluppatore che si è impegnato in una gara di raccolta rifiuti (plogging), rappresentando mondora. Questa attività fa parte del suo progetto di impatto personale, stipulato in fase di assunzione.

L'utilizzo di accordi per generare beneficio comune si applica non solo ai mondoriani ma anche a clienti e fornitori, applicando, ad ogni nuovo accordo commerciale, una clausola di Interdipendenza. Questi accordi sono uno strumento contrattuale proposto ogni volta che viene siglata una nuova collaborazione. Si tratta di azioni che mondora e i suoi clienti si impegnano a portare avanti di comune accordo e che si prendono cura del Beneficio Comune.

Per esempio, tramite un accordo con una società energetica con base a Milano, mondora ha spinto quest'organizzazione cliente ad eliminare tutta la plastica monouso dai suoi uffici milanesi: dai boccioni d’acqua, ai bicchieri di plastica, ai bicchierini del caffè, alla cancelleria, sostituendoli con alternative compostabili o più sostenibili. A gestire questo aspetto vi è uno spazio, lo spazio di interdipendenza, sottospazio di Common Good, che ha lo scopo di armonizzare tutti i clienti e i fornitori di mondora per l'impatto che loro generano tramite gli accordi di Interdipendenza con mondora.

Come accennato, gli spazi non sono compartimenti stagni e i ruoli sono volutamente fluidi. Questo si vede in modo particolare nei Mondoriani dove accanto a persone con formazione di stampo classicamente associato all'HR, troviamo tutte le professioni attive che si occupano di recruitment, formazione o il benessere aziendale.

Anche questo spazio genera dei sottospazi:

Lo spazio di Comunità di Pratica che è il riconoscimento che l'organismo è anche una scuola "di mestieri" e ha come scopo quello di creare delle linee guida utili a riconoscere e favorire il vivere comune e il rispetto reciproco. Si organizza in diversi sotto-spazi legati alle singole professioni (come Sviluppatori o User Experience Designers).

Lo spazio di Cura della Persona si occupa del benessere dei colleghi, per favorire una crescita consapevole del mondoriano rispetto al suo equilibrio fisico e psicologico. Lo attua attraverso: l'aiuto nella pianificazione dei riposi, la tutela della sicurezza sul lavoro e mettendo a disposizione strumenti di welfare che promuovano la work-life integration, strumenti di misurazione della felicità e dell'engagement, iniziative legate al senso del sé, siccome il benessere è inteso anche come auto-realizzazione e trascendenza.

Per esempio c'è da diversi anni un canale su Slack (strumento per la comunicazione partecipativa usato in mondora) chiamato "Mente-vuota", dove si organizzano meditazioni in remoto e ci si confronta su temi legati alla spiritualità.

Lo spazio Recruitment, infine, ha come scopo di fare scouting, seguire le nuove entries nei loro primi 6 mesi, definirne il loro piano di crescita, l'offerta di lavoro, il piano di impatto e stabilire i propri custodi.

Parliamo ora degli altri tre spazi principali, menzionati sopra.

Lo spazio dei Farmers si occupa di promuovere e sostenere progetti agricoli rivolti al benessere del territorio e delle persone.

Questo avviene a diversi livelli: attraverso il lavoro svolto dai colleghi farmers nei campi a cui possono partecipare sporadicamente tutti i colleghi di mondora (barattando una giornata di lavoro al pc con una nei campi, senza dover prendere nè ferie nè permessi) e tramite iniziative rivolte alla comunità locale. Una visione differente del team building.

Infatti mondora sostiene diverse attività volte a tutelare le tradizioni agricole e agro-pastorali della Valtellina, come per esempio Hire Bitto, tramite la quale per ogni nuovo lavoratore di mondora viene acquistata una forma di Storico Ribelle, formaggio prodotto tramite metodi tradizionali nel rispetto dell’ambiente e della salute. La forma viene “adottata” dal lavoratore, che infatti la decora con un disegno a sua scelta, utilizzando inchiostro commestibile.

I valori fondanti di Libertà, Uguaglianza e Fratellanza non sono solo delle dichiarazioni di intenti, ma si esprimono nel modo di operare e nelle diverse pratiche organizzative.

Anche lo spostarsi e vivere per alcuni periodi all'estero è una pratica valorizzata. Non c'è paura nel lasciare i colleghi conoscere il mondo, anzi il viaggiare viene vissuto come una possibilità di apprendimento e crescita.

Una policy questa che ha anche dei vantaggi per l'organizzazione. "Ho trascorso l'estate viaggiando tra diversi paesi europei, realizzando un mio sogno" dice una mondoriana "Questo mi ha permesso di conoscere modi diversi di approcciare la vita e di migliorare l'inglese". Con il nomadismo digitale, quindi si va da un lato incontro al bisogno di libertà individuale, dall'altro si favorisce lo sviluppo di abilità trasversali utili all'organizzazione, come la conoscenza di lingue straniere, l’adattabilità e la capacità di interagire con chi ha un background culturale diverso, senza costi in termine di formazione per mondora.

"Grazie allo smart working, posso andare spesso a trovare la mia ragazza, che vive in una capitale Europea" racconta un collega. Un modo di concepire l'attività, insomma, che apre la porta anche a nuovi modi di vivere.

La libertà di scegliere "dove" operare è espressione visibile di una mentalità basata sulla fiducia, che si riscontra anche nella libertà di scegliere "quando" svolgere la propria attività. Tralasciando meeting e attività che richiedano presenza obbligatoria ad una data ora, i mondoriani hanno la totale libertà di organizzare il proprio operato, con la richiesta di restare entro le 40 ore settimanali.

Proprio per mantenere attiva la connessione tra persone, perseguendo così il principio di fratellanza sono stati istituiti dei meccanismi che promuovano l'interdipendenza tra le persone. Uno di questi è la presenza dei custodi: ogni mondoriano sceglie 4 colleghi che saranno i suoi custodi, partecipando al suo piano di sviluppo e ai vari processi e riti che caratterizzano la sua crescita professionale. Ruolo dei custodi è soprattutto di tutelare il suo benessere fisico, al punto di potergli imporre un periodo di riposo se lo ritengono necessario. Ogni mondoriano ha 4 custodi e può essere custode di qualcuno. Questo fa sì che non si inneschino pregiudizi mentali dove qualcuno è "genitore" e gli altri "figli", ma tutti sono considerati alla pari, proprio come fratelli.

Vi sono poi iniziative come l'organizzazione di giochi, online e non. Il gioco è da sempre un meccanismo per creare connessione tra le persone, generando uno spazio "altro" in cui l'io più ancestrale possa esprimersi. Utilizza immagini e metafore e porta a connettersi ad un livello profondo, oltre la maschera del proprio Io lavorativo. Anche l'arte, oltre al gioco è una pratica coltivata in mondora. Similmente al gioco, infatti, musica, pittura, scultura e poesia aiutano ad entrare in connessione con aspetti diversi delle persone, raramente evidenti nel contesto professionale. Laboratori di scrittura creativa, concerti, corsi di disegno, incontri con artisti sono alcune delle pratiche che mondora promuove attraverso il progetto l'Arte che Rigenera, sia al suo interno che nel più ampio gruppo di TeamSystem. Il disegno poi, è spesso utilizzato nella comunicazione interna ed esterna, tramite l'utilizzo del visual recording, cioè la creazione "live" di un'immagine che racconti un meeting, un evento o una conferenza.

Uno di questi è l'organizzazione sistematica dei compleanni mondoriani, un'occasione per celebrare il rito di passaggio (un anno in più) di un collega e riunire il suo gruppo di riferimento, costituita da colleghi, amici e custodi.

Vi sono poi iniziative come l'organizzazione di giochi, online e non. Il gioco è da sempre un meccanismo per creare connessione tra le persone, generando uno spazio "altro" in cui l'io più ancestrale possa esprimersi. Utilizza immagini e metafore e porta a connettersi ad un livello profondo, oltre la maschera del proprio Io lavorativo. Anche l'arte, oltre al gioco è una pratica coltivata in mondora. Similmente al gioco, infatti, musica, pittura, scultura e poesia aiutano ad entrare in connessione con aspetti diversi delle persone, raramente evidenti nel contesto professionale. Laboratori di scrittura creativa, concerti, corsi di disegno, incontri con artisti sono alcune delle pratiche che mondora promuove attraverso il progetto l'Arte che Rigenera, sia al suo interno che nel più ampio gruppo di TeamSystem. Il disegno poi, è spesso utilizzato nella comunicazione interna ed esterna, tramite l'utilizzo del visual recording, cioè la creazione "live" di un'immagine che racconti un meeting, un evento o una conferenza.

Infine, oltre al dove e al quando, anche la scelta dei progetti a cui dedicarsi è lasciata al collega. Ogni mondoriano, infatti, può decidere in quali spazi e in quali progetti investire il proprio tempo e la propria energia. Non esistendo managers, la capacità di organizzarsi è lasciata alla coscienza e alla responsabilità di ciascuno. Vi è però un meccanismo di condivisione del proprio operato tramite il quale il mondoriano si confronta con uno spazio di colleghi e riceve dei feedback utili ad orientarne il percorso.

INDACO sta per Inter iNDependence, Agreement, Commitment, and Objections ed è il processo tramite cui una persona esplicita e concorda il suo piano di evoluzione personale all’interno di mondora. Serve per definire il percorso di crescita del mondoriano all'interno dell'organizzazione, individuando i suoi punti di forza le aree di miglioramento e stabilendo tempi e passi per raggiungere i suoi obiettivi.

Rispetto ad un tradizionale piano di sviluppo professionale, presenta alcune innovazioni. Per esempio, non esistono percorsi predefiniti, ma ogni mondoriano costruisce il proprio in base alle sue esigenze e le sue attitudini. Il piano è condiviso e co-costruito con una cerchia di pari che è scelta dalla persona stessa. Ogni step formativo e relativi costi sono concordati tramite questo dialogo tra il mondoriano e la cerchia. Infine, la valutazione del livello di competenza posseduto è proposta del collega stesso e validata dalla cerchia.

All’interno di mondora esistono Ruoli e Badge (responsabilità e competenze co-create e riconosciute dall’organizzazione) che possono essere ricoperti e acquisiti da chiunque. Attraverso l’Indaco la persona definisce quali di questi ruoli e badge, trasversali a tutta l'organizzazione, vuole ottenere.

Come funziona l'Indaco

Innanzitutto, ogni persona prepara il proprio Indaco attraverso una prima “auto riflessione” sul proprio passato, presente e futuro. Assieme a un gruppo di portatori di interesse, il mondoriano rivede, seguendo l'approccio della Teoria U, ciò che ha fatto, quali attività ha svolto e ciò che farà. I portatori di interesse riflettono insieme alla persona i vari punti e, seguendo lo standard dei meeting, a turno costruiscono punti di sviluppo. Da qui il piano futuro di crescita dove la persona e il gruppo si impegnano intenzionalmente verso la direzione condivisa.

Questo strumento va oltre la logica del self-management e spinge la persona a prendersi cura del proprio sviluppo descrivendo la propria intenzione riguardo alla formazione e alle esperienze necessarie per raggiungere i propri obiettivi. Negli obiettivi sono inclusi generalmente almeno un obiettivo di lavoro con qualifiche professionali, un obiettivo di livello di mondoriano (riferito allo spazio organizzativo Mondoriani) e un obiettivo di advocacy riguardo al Beneficio Comune nello spazio del Common Good.

Il piano di sviluppo diventa quindi un vero e proprio accordo con ogni singolo collaboratore del proprio percorso formativo e di ruolo desiderato, un accordo frutto di un dialogo a più voci, di una ammissione della proprie vulnerabilità e dei propri punti di forza che testimonia fiducia nei propri colleghi, di un feedback costruttivo e collettivo e dell'assunzione di impegni reciproci, facendo emergere nel contempo l’intenzione del singolo, come principale leva della crescita personale e professionale.

La pratica si ispira anche alle modalità sociocratiche per la definizione dei piani di miglioramento e il conferimento di certificazioni, prevede infatti più giri di parola sia del collaboratore che dei colleghi partecipanti alla cerchia di riferimento, che partono da ciò che è stato fatto bene, che viene sia raccontato dal collaboratore sia testimoniato dai colleghi, per arrivare alla individuazione delle aree di miglioramento, sulla base di quanto ritiene il collaboratore e del feedback dei colleghi. Viene poi definito un piano di sviluppo per il quale viene effettuato anche il giro di assenso sociocratico e la celebrazione dell’INDACO comprende anche l’ottenimento di badge in base alle competenze possedute. Una valutazione delle competenze basata quindi sulla condivisione della percezione del collaboratore e peer based, che porta a un percorso di sviluppo personale e formativo partecipato, condiviso e attivato dal collaboratore, che può anche decidere di non farlo. Sempre per coerenza con il lavorare sull’intenzione autentica del singolo collaboratore.

+1 - più uno - plus one

"Più uno" è una pratica che nasce dallo spirito del benefit e che è ereditata dallo spirito di coscienza di Sujith Ravindran (https://www.sujithravindran.com/) aggiungere 1 al business, e cioè il senso di quello che si vuole lasciare come dono al mondo. Quale è il dono che vogliamo lasciare al mondo, alla società, all'universo o a chi vogliamo che rappresenti il beneficio comune attraverso le nostre singole azioni? Per esempio uno sviluppatore può aggiungere un +1 rilasciando porzioni del proprio codice opensource. La logica del "più uno" è endemica all'interno del contesto organizzativo.

I check in e check out

Ogni incontro che viene svolto è aperto con un check-in e chiuso con un check-out. In pratica sono due momenti in cui una persona si dice: sto entrando nell'incontro con queste persone e lascio indietro ciò che non è rilevante all'incontro. L'ingresso è facilitato e ogni persona risponde a "Come arrivi oggi?". Non è tenuta traccia del check-in. Invece, secondo un atteggiamento di Appreciative Inquiry, un incontro si chiude rispondendo a due domande "Cosa ti è piaciuto?" e "Ancora meglio se?". Con questa risposta ogni persona riconosce agli altri la fine dell'incontro e l'arrivo alla sua attività "normale". Le risposte sono tracciate e gestite sul sistema di self-management che l'organizzazione adotta.

I failure parties

I

4to5pm

In particolare sono da testimoniare alcune pratiche.

La dimensione consapevole dell'attività individuale e di quella di gruppo, la maggiore ponderazione delle decisioni collettive che tengono in considerazione i punti di vista diversi e da integrare, rispetto a decisioni basate sull'esperienza di un singolo, parziale anche se profonda, lo sviluppo dell'intelligenza collettiva, insieme alla prova che il governo dell'organizzazione in questo modo segue un flusso logico, sono tutti "effetti collaterali" che vengono sperimentati negli spazi organizzativi.

La considerazione che il beneficio comune non è finto buonismo o uno slogan di facciata ma nel suo avere impatto positivo può aggregare e mobilitare "forces for good" che consolidino anche opportunità di business imprevedibili e la gestione del danaro stessa crea linfa vitale per l'organizzazione e quanto di buono vuol portare nel mondo.

La possibilità di combinare i pilastri della teal - proposito evolutivo, auto-organizzazione e wholeness - con i tre principi ispiratori di Libertà, Uguaglianza e Fraternità, sperimentata in mondora, ha dato luogo a una serie di strutture, processi e pratiche innovativi ed immediatamente applicabili che stanno facendo fiorire l'organismo vivente.

E torniamo quindi al punto cardine, alla persona che è il centro di ogni cosa anche nelle organizzazioni e le organizzazioni che sono sistemi viventi perché fatti di persone, che insieme possono svolgere compiti e ottenere risultati che gli individui non possono gestire da soli, e come dice Laloux, le organizzazioni sono la proiezione esteriore di un corrispondente livello di evoluzione interiore delle persone che vi fanno parte e soprattutto di chi le guida.

Sono quindi uniche, anche se parte del tutto, perché in fondo come dice Francesco Mondora, "non esistono ricette, non dobbiamo essere prescrittivi, bisogna invece affidarsi in maniera più coraggiosa a sé stessi": la forma segue la coscienza e la coscienza crea forma.

mondora.com, fondata dai fratelli Francesco e Michele Mondora nel 2002 con sede legale a Milano, una settantina dipendenti a fine 2021, è una società che offre servizi di applicazioni software innovative, sviluppo, progettazione software, formazione tecnologica e consulenza per ogni tipo di business. E' Benefit Corporation e Società Benefit. Lo scopo di mondora è creare beneficio per tutti gli stakeholders progettando e creando soluzioni software che massimizzino l'impatto positivo. Con i clienti e i fornitori, supporta le persone e l'ambiente con progetti a favore della comunità e del territorio. Ha un fatturato (nel 2020) di circa 6 milioni di euro

Dal 2016 è entrata a far parte del gruppo TeamSystem.com, mantenendo inalterata la sua identità e manifestandosi per il gruppo come terreno di sperimentazione di pratiche innovative.

Art 2 "In qualità di Società Benefit, la compagnia intende perseguire i principi di uguaglianza, fratellanza e legalità, in modo da favorire un ecosistema tra la natura, gli esseri umani (in particolar modo la sfera personale), i soci, gli stakeholders e in generale la comunità e tutte le parti che sono influenzate dall'attività di mondora in qualche modo.

In virtù dei principi di benessere, la società ha per oggetto le seguenti attività: supportare le organizzazioni operanti in campo tecnologico, scientifico, industriale economico e finanziario nell'adottare proficuamente metodologie e tecnologie innovative nel campo del software e, più in generale, dell'informatica e dell'organizzazione."

Da gennaio 2016 l’Italia (primo Paese in Europa) ha riconosciuto per legge una nuova forma giuridica per le società. Oltre alle S.p.a. e alle S.r.l., esistono le società Benefit, le «Srl-Sb», ovvero «società che fanno profitto rigenerando persone e ambiente». Si inseriscono come una via di mezzo fra le società profit, società a scopo di lucro con il fine unico della massimizzazione dei profitti per gli azionisti, e le società no-profit, organizzazioni non a scopo di lucro, con il fine unico di un impatto positivo sulle persone e sull’ambiente. Perché una società possa essere trasformata in società Benefit vanno inseriti nell’oggetto sociale dello statuto, oltre agli obiettivi di business, anche degli obiettivi che afferiscano agli stakeholder e siano quindi di natura sociale. Essendo espressamente codificati nell’oggetto sociale, anche questi obiettivi diventano obbligo giuridico vincolante. La denominazione B Corp, invece, fa riferimento al modello americano delle Benefit Corporation, cui le società Benefit italiane sono ispirate. Sono società che si sono sottoposte a un rigoroso sistema di misurazione dell’impatto ambientale, sociale ed economico della loro attività, sviluppato negli USA da B Lab, e hanno ottenuto un punteggio non inferiore a 80/200. Al momento ci sono società in Italia che sono certificate come B Corp da B Lab (l’azienda è presente anche in Italia), ma non sono ancora società Benefit. Mondora.com è una delle prime società italiane ad essere sia una B Corp certificata che una società Benefit.